歡迎致辭：
【茍友和董事長】：歡迎大家在百忙中來到總部開會。這幾年的年度工作會議一直都是在外地開的，有一些同志是第一次來到公司總部。每次開公司工作會的時候都是股東會、董事會一攬子開，沒有能很好傾聽大家的意見。這次專門開一次會，來好好傾聽大家的意見，一起溝通、分析一下設計行業的形勢，議論一下我們今后應該重視和注意的問題。
今天會上，我想簡單講幾點：
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第一，還是談談形勢。前些年我們國家房地產發展比較迅猛，特別是各級政府通過土地來拉動發展，隨著房地產剛性需求相對減弱，現在國家對地產適當調整，最近各地很多地方一套房的問題放開了，現在看來稍有回升的苗頭，但是不管怎么回升,大家要有思想準備，房地產不會像過去那樣利潤那樣高。
所以現在國家政策的調控，從我們自身上調控，大家自行去予以規范。住建部最近發文，今后所有建成的項目要項目負責人終身負責，監理也是這樣。設計的項目負責人，監理工程一把手，每棟建筑上要把標簽打上,今后不符合規范的就被淘汰。所以我們現在的各分支一把手要認真思考，要認真抓質量，要認真抓管理，要認真給人家搞好服務，只有這樣在市場上才能生存下去。
第二，每年收費要抓緊，強硬落實收費問題。我們對一季度、二季度、三季度做了分析，從現在來看，去年大家在市場形勢不是很理想的情況下，超額完成了27%，這個成績是很大的。剛才說東南沿海、珠三角、西北等地區不同,形勢好壞有區別,我不完全這樣認為，同樣在北京,二分、四分直線上漲，一分、三分下滑，這要做一個分析，都在北京形勢是一樣的。同樣，深圳50%向上發展，廣州40%下滑。再拿我們公司今年前4名來說，園林、廈門、四分、烏魯木齊、山東，前4名都超過100%以上的增加，說明什么問題？不同的領導努力的程度不一樣。通過努力，像深圳這幾年，三季度就完成將近1個億，九千多萬。
我們設計公司主要是人力資源的公司。要從人力資源上去研究，在政策上去研究，在領導上以身作則去研究，在創新思維上去研究，在轉型上去研究。領導不在這些方面去想，整天胸無大志，一年不如一年肯定不行。既然要做這個公司就要下決心，要有目標，要有規劃，要有行動，我們常說要抓執行力，在管理上，在執行力上要下工夫。
今年統計24個公司，除了9個公司以外，那么多公司增長，在形勢不好的情況下，我們的生產還在向下發展，大家做了大量辛勤的工作，還要在這些方面進一步下工夫。
第三，公司改革是唯一的出路。我們要有創新意識，要轉型，要利用新技術.一個企業在3年以前是生存期，3-7年是發展期，7-15年是成熟期，15年以后是調整期，這是個規律。3年以前有70-80%的公司都夭亡了，公司能渡過發展期，這個公司一般情況都比較好，公司在市場上占有一席之地，在管理上有秩序了。我們的分公司大部分都過了3年，過了解決吃飯的時期，都在成長期，所以在座的各位領導一定要好好思考，主要領導是關鍵。下一步關鍵要抓改革，因為現在的形勢不像前兩年，設計院供不應求。我希望公司在這次轉型的過程中公司內部更認真地去重視改革，下一步取得更大的發展。只有在低潮的時候通過鍛煉、磨煉，這樣的公司再起來不可估量。
今天開這個會希望大家暢所欲言，有什么想法和意見盡管提。大家共同把公司經營好,希望公司能夠不斷地發展，而且公司在發展的過程中少遇到一點阻力，少出問題，就是健康的發展，健康的成長！
公司經營情況
【王涌彬 總經理】：
今年四月在重慶開公司年會的時候，大家也提出希望下半年再開一次會， 因為在這個季節開會有一個好處：前三季度的指標都有了，每個公司的情況差不多都清楚了，一年的情況也差不多就清楚了。我先把公司今年前三季度的情況跟大家溝通一下：
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第一，業績有增有減。現有的24個分公司里，有15個業績增長，7個公司業績下降。增長最快的是園林所，今年增長了303%，從去年一百多萬漲到五百多萬。新疆分公司漲幅第二。還有一個增長快速的是廈門分公司，漲到129%，這可能跟房地產市場也對上了，現在就廈門房價在漲。漲100%以上的還有山東分公司。
按照前三季度的同比，降的比較厲害的有，廣州降幅達到了40%；三分公司有30%多的下降；一分公司有20%多的下降。都說長三角是災區，其實北京這邊的市場也特別不好。
這是今年的業績情況，有增有減。能夠感覺到壓力很大，已經增了的這些公司也有壓力，我們這個行業就是這樣，有活兒壓力也大，沒活兒的時候壓力也大，壓力不一樣，但我們身上一直有壓力。我們全公司總共的情況是增長了27%。今年按照這個情況應該會突破到5個億以上。北京工程勘察設計行業協會有300多家會員單位，我們是常務理事，據協會統計出來的數據，我們排在純設計業務收費公司里面的前十位，整體還是不錯。
第二，市場有好有壞。好的地方像廈門很好，我上次去西北那邊看延安的項目也還不錯。總體上西部的要好，東部的要差，特別明顯。這就是轉型，整個城市，整個國家在轉型發展的情況。東部比較差的就是杭州、江蘇、上海。
其次就是成立早的分公司不好，新公司好。我做總經理以來，新開設了10個分公司，現在這10個分公司里面，除了廣州以外，都排到前面了，大部分新成立的，經過兩、三年的扶持、培育，現在都還可以。
最后一個情況是，我發現大部分60后領導的公司不怎么樣，70后領導的公司都不錯。這個現象比較怪，我也不知道為什么，大家一會兒分析一下。當然60后也有做的好的，但是比例很少。
第三，轉型有快有慢。作為設計公司每個項目都是創新的，但是在模式上不一定，模式是克隆的，項目可能有創新，有些人模式也創新，有些人很多方面做的比較好。比如說深圳，深圳市場也不好，廣州這邊跟深圳沒法比，其實不是廣州市場不好，是他們發展沒趕上最好的時候，而且內部人員上略微做了調整。深圳這邊跨度非常大，全國各地到處跑，很早以前就把品牌往外擴張了，跨度比較大的地方業績也比較好。還有他們對資源的認識和把握比較好，有很多發展快的公司，發展好的公司，往往是對資源的利用比較充分。咱們可以看發展慢一點的，我為什么說60后領導的不怎么樣，60后的腦子有點固化，在市場變化非常快的行業，固化的思想肯定不行，這是我的分析，不一定對，一會兒可以一起探討。
另外各分公司在技術研發上差異非常大，有些可能剛聽說BIM，有些可能已經用到項目里了。其實現在開發商在談什么，我們有時候可能真不太了解。看看萬科他們這些一線房地產公司談的東西比我們都要先進，那我們怎么去給別人做策劃、出主意？所以我覺得在很多做得不好的公司和一般的公司，在研發上面用的功夫不夠，這也和60后的思想有關。
對公司未來發展我想說那么幾點：
第一，要辯證地看待市場。現在市場總體上是進入了白銀時代，也許十年，也許沒十年。我研究城市化的問題研究了十幾年，為什么說目前西部的市場好，東部的市場不好，是因為西部的城市化水平低于全國的平均水平，東部遠遠高于全國平均水平。像浙江全省接近70%城市化水平，江蘇略低一點，上海已經90%多的城市化水平。
如果你是打局部市場，這個地方的房地產很多都是過量的開發，已經70%的水平，進入到緩慢發展階段。這個時候主要特征以提升質量為主，而不是以數量為主，沒有快速的增量，所以我們設計市場在這樣的地方會有問題，要找到自己的轉型路子。
西部很多地方，比如說貴州還不到40%，重慶也就是40%多，四川也就是這個數，總體上全國是53%城市化水平（截至到2013年年底），這個數字要達到70%以后才會平緩，現在還屬于快速增長期。從大的關系上沒有問題，房地產存量最大的地方其實消化3年左右也就消化完了。有一些市場可能不太行了，比如說人口沒有增加了，有些隨著高鐵、高速，這些大的基礎設施的變化，有些城市一下子就獲得了先機，這個地方以前到省會還得2個小時，現在到北京就2個小時，1個小時，這種高鐵、高速大的基礎設施的變化對城市的發展要素產生了很大的影響。同時，有很多人口往外流，往外遷，市場肯定不行了。現在政府大力救市的態勢其實非常明顯，我們要把力量用到人口有增加，有新的發展機會的地方。
第二，客觀上需要努力。市場已經競爭白熱化了，國企有很多優勢，有很多固定的合作伙伴，如果我們現在沒有進入到這樣的體系里去發展就會受影響，我覺得這方面真的需要努力。那天三分趙總跟我聊天，因為三分是中外建公司最把“中外”都做了的一個代表，把“中”做了，把“外”也做了，利用外籍設計師做中國的事兒。我們有很多這種可能的組合，我當時做奧林匹克公園投標的時候，和新加坡的公司合作，新加坡的公司除了迪拜的項目就是南美的項目，印度的項目，新加坡早就沒有項目了，那些公司只能往外走。我們中外建只做“中”，沒做“外”，我覺得至少有一半的東西沒有考慮，只有少數人嘗試。我這次去西安看到西北分公司利用外籍設計師做的創意工程，做得很好，特別有味道。
我們這么多分公司里面極少的是由規劃領先的，實際上資質里面有建筑、規劃、景觀，景觀還是甲級的，但我們基本上是以建筑師為主導。江西劉總今天在考注冊規劃師不知道能不能考下來。這個領域我們沒有拓展，一千多人的公司里面找不出幾個規劃師來，就說明我們只做了建筑，沒做別的。像園林所這邊今年的業績漲幅排在第一位，就說明這個問題。上次開會的時候我提過，日本房地產80年代快速發展以后，90年代就不行了，到現在有20年時間，他們的設計公司在干什么？很多都是在做景觀。這也是城市化發展到一個高級階段需要有品質、有質量的時候，實際上、地方政府沒有地賣的時候只有這些事可以折騰。政府也不用按照總體規劃走，實際上總體規劃那塊綠地肯定就沒出來。沒有規劃師的思想，沒有大局的思想影響了我們公司的發展。
第三，技術上需要創新。現在這些一線大的品牌地產商，如果沒有BIM，跟他們合作是比較難的。技術上，我理解它是一個設計的工具，但它改變了設計對建筑的理念。核心的東西已經變了，為什么這么說呢？以前我們設計完了就完事了，其實建筑是全生命周期的，如果我們能把它作為一個全生命周期的體系來看，這個東西多少年以后有什么東西壞了，有什么需要修，BIM這個東西可以隨時拿出來做的，換這個件，換那個件，我理解不一定對，請趙總一會兒再具體說說。
現在咱們一屋子人努力才做了5個億，如果我們一直這么做下去，也許用不了三、五年可能就完了，這個市場正在發生深刻的變化，這種變化也許這種行業一直都有，但是我們這里面肯定會有人掉隊。因為有很多的公司其實沒有核心競爭力，靠著一定的關系，我們可以發展。大家最初做的時候都是靠著一、兩個關系做起來的，后來慢慢逐步成為作坊，變成企業，但實際上真的要思考自己有沒有核心競爭力，到底是什么樣的程度，和行業平均水平比，我們在什么位置上。
第四，我們對資源的認識不充分。以我在北京這邊的觀察和了解，其實北京的公司有很多優勢，北京的這幾個分公司真正做北京項目的很少，大部分項目都是外地的。但是從北京出去就容易，從別的地方再出去就不容易。比如說江西，江西只能找比你落后的地方去拓展，江西公司到深圳接個項目就很難。其他的也一樣，所以要利用好總公司的品牌優勢，分公司也都是北京的公司，不是某個地方的公司，要充分認識、利用好這一點。
第五，要加強自身的修養。這上面我不是有特別深的修養。咱們不妨可以看國家的這些領導人談的都是什么。公司文化底蘊有多深，決定這個公司能走到哪兒。現在習總書記講出來的東西都是成套的，不管他秘書有多強，他要是沒有這個底蘊，他說不到點子上，而他是隨口就來，現在的這些領導都是這樣的。現在行業要轉型，房地產業也好，勘察設計也好，如果沒有這種文化底蘊，真的走不遠，有些項目你根本不知道要去談什么。在座的各位其實都是營銷員，是拿項目的，沒這個底蘊能接來嗎？所以這方面一定要加強。
第六，要規范公司運作。規范運作每次開會都談，因為公司成立有先后，規模有大小，勢力有強弱，各自都不同，尤其是對公司的認識上有差異。有些公司就是以投機取巧為主，能蹭點是一點，這樣存在很大的問題。去看這些增長快的、規模大的、發展好的公司，沒有這樣的。靠這些是做不大的，走正道才能做的大。以前靠送禮的現在把人家都給坑了。我們的公司必須要規范，任何一個分公司出一點問題就是大家的問題。現在政府的管理越來越開放，只管理資質，也就是說只要出一點問題就是資質的問題，如果資質出問題就是大家的飯碗的問題，任何一點事兒都會影響到這個地方。比如說大家可能在經營上都有自己的路子，但是在稅收、財務處理上大家都不是強項，咱們這兒沒有一個做財務、會計出生的，咱們都是搞工程出身的，搞建筑、結構的，都是專業人士，不是天生做公司的。所以這個時候大家一定要懂法，一定要規范，在公司來說就是公司的一些規定，一些要求，必須全國一盤棋。總公司在這個過程當中，對大家一視同仁，這是一個服務的平臺，無論從哪個角度，理論上要做到有求必應，但是能力上不一定實現，這是我們要努力的。全國一盤棋，同時要求各個分公司一定要按照總公司的要求來做。今天總部的管理人員都在，就這么幾位，一千多人，二十多個分公司，每年5億多的產值，就這么幾個人管理服務，壓力很大，希望大家能理解總公司。總公司提的要求不是說要限制誰，要理解這邊的要求，這樣才好運作。
最后想說的是，北京中外建是個大家庭，我希望能夠做到給大家一個回北京的感覺，到這邊來大家是主場，要有這個意識，我們總部打造這樣的氛圍，克服現在不利的因素給大家提供更多的資源，為可持續發展創造條件。
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平臺建設與轉型
【主持人】：錢總提意見說他希望以專題為主，大家圍繞一個專題來討論，討論差不多了換一個專題再討論，因為今天不是來匯報工作的，來解決一些問題。我覺得提這個意見非常好，按照這個模式嘗試一下，把幾個主要的問題探討一下。我先拋一個題目大家談談看，
關于創新和轉型方面大家可以聊一聊，然后大家再談一談明年的判斷，對今年和明年的一些看法也可以。有一些形勢方面就不具體分析了，因為每個人理解不太一樣。
譚琛【重慶分公司】：這個題目相對來說比較大，一個是創新，一個發展，我只有一個個人方面的建議。因為設計一直算是一個傳統技術行業，主要是以人力為主。我們操作任何一個項目目前為止停留在“以人力資源為主”。我看了非常多文章，關于電商、網絡推廣等等，在這一部分，我覺得北京中外建在電商這個平臺的推廣上沒有開始起步，沒有做太多的工作。以前開會的時候，大家都在提這么多分支機構，有這么多職業能力或者業務能力，有沒有能力在一起聯合呢？很難。比如說我要跟錢總聯合，可能錢總剛好出差了，我們有個項目也許到你那兒很遠，但是到我們這兒也很遠，這種非常困難，因為地域還是有差異，而且時間很難碰到一起。如果有這樣的聯合平臺，舉個最簡單的例子：前段時間我們做醫院的投標，我們找西北分公司茍總這邊，包括深圳、廈門，我們尋求更多的業績，如果真是有這樣的平臺，因為這是一個對內部開放的，對外也是宣傳的平臺，在這個方面我們可以嘗試做一些網絡推廣活動。現在賣房子都取消發傳單，靠售樓小姐這種模式，萬科這些大的企業已經開始在網上賣房子，我覺得我們設計公司也可以做這方面的工作。
張建文【南寧分公司】：第一,希望相關平臺建設能做到充分，給分公司更多的支持，資質、業績、人員靈活調動目前沒有一個機制。主要還是通過個人私下關系去協調。我認同把機制建立好，把各方面的東西平臺上共享，這樣不管從備案、網絡上宣傳、投標方面的提供，相關業績上面會有很多的觸動。
第二，要重視增值服務。我覺得單純從設計行業這塊來了解，我們做的工作從初期準備拿地到后期怎么驗收階段，雖然設計合同里面有這項服務，但是我們做出很多超出設計合同更多的增值服務。我們南寧公司也在探討增值服務怎么簽定合同，這塊是很大的利潤增長點，我們正在做，而且我覺得很多公司需要我們大公司各種資源相互配合。我們現在采取的方式屬于是分兩份合同，屬于咨詢合同，但是咨詢合同對于甲方來說沒有任何法律質量控制的。我們只提供技術上的咨詢，其實服務上的咨詢和質量控制法律風險沒法控制。礙于現在設計合同范本沒有總包后期服務相關的配套、跟蹤，這一點我也很疑惑。
第三，剛才說的“項目負責人終身負責制”，我覺得這個對于我們來說是很大的風險。我說的風險是對于目前運營情況下產生的風險。實際上這個是我們應該達到的目標，我們現在簽的項目負責人應該全程跟蹤、終身負責。我想問的是不是必須要一級注冊建筑師簽字才行？一級注冊結構行不行，或者水暖電工程師行不行？這塊我翻了相關的法律文件沒有看到相關的支持文件。給我理解只有一級注冊建筑師，反過來說整個公司只有二十幾個一級注冊，每年5億多的產值不可能就這二十幾個人做項目負責人，這是實際碰到的問題。各個分公司也一樣，不管你做一千萬、兩千萬、五千萬或者一個億的項目，這么多項目，一個項目負責人，兩個負責人跟蹤所有的項目達不到的，我覺得這個存在法律風險，但是我翻了相關的法律文書和文件沒有相關明確的表達。那高工是不是可以做？其他專業注冊師是不是也能做？能做到什么程度？這些我都有疑惑。
錢照利【江蘇分公司】：這次來主要想聽聽大家意見，取取經，希望做的好的分公司能給我們介紹一下經驗。就像北京一樣，四個分公司為什么有的好，有的差。是不是確實是管理方面有獨到的地方？
整個江蘇，其他地區我不知道，反正南京市確實形勢不太好，許多設計院都放假了，老板說你天天在我前面繞著我看著煩，我還不如放假呢，看不到就不煩了，發基本工資和社保，有事兒打電話就過來了。
我覺得一個分公司談轉型力量會很弱，是不是總公司能牽頭給我們一些指導性的意見，大家聯合做一些事情？中外建給二十多家分公司集中人力和資金來做一些事情，一個分公司做能量太小了。我來之前有一個做太陽能南寧的公司跟我們聯系，他說你設計院可不可以跟我一起推廣？現在太陽能不是做的全是硬的板子，現在可以隨便彎曲，對做設計很多東西可以用的，做出來效果很好，根本看不出來是太陽能。這些高科技的東西是不是也可以去挖掘一下，我們可以合作推廣，實現雙贏。
另外，資源共享的問題，現在項目每個月一個報表，是不是報表上的東西能夠在網上體現出來，比如說哪個公司近期做了一個大的公建，或者做了一個景觀項目，最起碼每個分公司在網站上可以看得到。大家知道以后我們才有這個資源去做一些事情。
【主持人】：錢總說的這個題目挺大的，以總公司的平臺或者以總公司的資源進行一個新的領域或者說相關的一個領域。從公司的角度股東會來定，從程序來說董事會要有這樣想法，我覺得不用特別的考慮那些因素，是不是股東不重要。總公司占一定的股份，你自己的公司占一定的股份，我們一起做，你提議的以你這兒為主，總公司提供資源，這樣肯定是可行的，如果有成熟的項目我們也不妨提出來。
轉型遲早都會轉，最終做設計的比如說四、五百個人，有10個比較精的機構，也能比這個業績還高。總公司層面也需要有這樣的問題，從總公司層面也需要轉型，是不是還可以做點別的，因為這邊掌握的資源更多，大家也可以從這個角度來提，提不一定能實現，至少是一個思路，我們找到別的辦法去實現。
樊 航【北京二分公司】：我說一點今天來的一些體會。先講一個故事，我有一個甲方客戶，他沒有讀過書，什么事情都靠自己琢磨，他有一個特點：干的事情是別人都沒有的。比如說張家界天梯、《編輯部的故事》里的百龍礦泉壺，號稱第一個植入廣告。百龍礦泉壺最好的時候98元成本，賣298元，一個壺掙200元錢。在最好的時候他退出來了開始做塑鋼門窗，等塑鋼門窗做的最好的時候又退出來做了天梯。目前這個天梯大概一百多塊錢一張票，一天如果去一萬個人大概120多萬，收的是現金。他說黃金周印鈔車得去他們家賣票處去三回，大概三百多萬。
最近我跟他合作設計滑雪的塔，他開始琢磨這個事兒是他自己發明了人造雪，請國家隊去滑，在南五環做了一個塔，現在還有一點技術沒有突破。這給我一個啟發，我們說轉型、創新，但是全國那么多設計院，哪家設計院做的東西其他設計院一看也都會做。但是什么是別人家做不到的？我也是在此提出一個思考問題。他的公司沒看他干什么，但他有可持續的收入，他做的是一個產業。我們現在做項目做完一個得再找一個，沒有什么東西是固定留下來的產業。
就建筑師來說，靠我們來創新一個商業模式，一個住區模式，這么多年我沒有這方面的憧憬，都是甲方告訴我怎么做，我圖畫的好一點。我們的創新都是聽他們的，我們沒有這個實力，也沒有去調研這些事情，所以我們一想到這些創新就是做些奇奇怪怪的建筑，別人看過去很炫我們就做到了創新。這不是根本，但是怎么樣創新？很難，這里頭具體來說有三個層面：
第一，市場創新。我們的市場就是我的朋友圈，朋友圈的人你好我也好，但是我運氣不好碰到我這個朋友圈的人都沒有發展起來，他不好我也就不好。我沒有其他可以去創作的，我開拓的市場都是目前的朋友圈，或者是朋友圈拓展的朋友圈。怎么樣突破這個朋友圈？要想，我也不知道結果在哪里。看這些文章，一開會無外乎就是黃金過了，白銀來了，市場要精細化了，把社區服務、養老服務給加進去了，擴展設計的上下游。這個事情說起來容易不好干，光靠設計怎么弄，沒有資本的介入，沒有所謂的這種資源，養老要有養老的資源，做社區服務，物業得有資源才能進得去，市場創新怎么創？這就引發了第二個創新，每年開年會內部合作的問題。
第二，總公司互聯網創新。現在互聯網思維總公司真的需要一點轉型。怎么轉型？現在靠網站，靠發郵件都沒有用。年初年會我提到一個P2P，現在市場上說的P2P還是一種掙錢的形式，我最贊成就是P2P個人對個人。要擱在總公司這個平臺上很多就是分公司對分公司，我也不懂這個，總公司要建立什么樣的平臺，可以采用P2P的平臺，我要注冊，我要上傳，成為會員我必須把錢打進去。我們要打什么？把作品、業績、合同傳上去才能成為會員；第二個成為會員可以看到其他所有個人的訴求，有有錢的往外借的，有沒錢的想借錢的，有借長期的，有借短期的。在這個平臺上我既可以把錢借給別人，某個時間我缺錢我可以借點錢過來。錢借的越多你的級別越高，你可以借過來更多的錢。現在總公司的平臺打造要基于互聯網的思維，不是以前的網站，現在手機里面很多PIP或者APP這些東西很好使跟著走，我們為什么沒有？有了這個東西以后可以變成市場創新的一部分，可以對外發布了，我們讓所有的甲方都加我們的APP。現在我看深圳分公司會經常發一些他們的項目；三分公司會發一些BIM研究結果。這是我們內部看的，甲方能看到嗎？甲方一看就是中外建做的，不要看哪個分公司做的。從內部的平臺到外部的平臺，從市場上朋友圈的范圍到互聯網的范圍，互相能不能有一點推進。
第三，其他專業難管理。作為建筑師對建筑專業沒問題，其他專業我很難管，結構的、水暖電的我管不了，因為本身沒有市場，沒有項目了，你給他們的錢很少，他們的控制力很高，就越來越不聽話，人心快散了。所以我覺得咱們有二十幾個分公司，有沒有可能成立專業所？每個分公司都有這方面的需求，這個對于他來說市場有保證的，這么多分公司要做施工圖，有這種專業所第一我們不用管了，當然這個前提不是我們故意去成立的，而是像發展分公司一樣引進的或者自然生長出來的，它的專業有保證，它的管理有保證，我們的精力也給解脫了，最關鍵工作量有保證了。我現在要考慮不但要讓建筑專業保證，有幾個方案趕緊讓他轉成施工圖，一旦轉慢了結構水暖電在那兒閑著，這個壓力很大。我覺得專業的創新算微創新，在內部的組織結構上有沒有一個創新。
最后，是做好精細化。我們做了一個學校的改造，現在很多行業都在整合，名校整合不是名校的，很多學校都歸到名校里了。我這里的一個感受就是：“我們真的需要在現在市場不景氣的情況下，總公司或者分公司能不能傍一個大款”？做特別著急的項目分成兩個，一個是提供服務。我做的這個學校改造，改造完了9月1日開學的時候，教育部長去那兒考察了。學校本身的教學就是創新，稱之為全科教育，就是一個教育室要滿足所有科目的教學，比如講春天這個主題，從上午到下午都是春天，春天就涵蓋了語文、數學、美術、音樂、生物、植物、繪畫，一天上完都是春天這個主題。我接觸到總包單位，他們有這個需求，他們手底下沒有設計院，一碰到著急的事物兒，他需要整合，有一個設計院真好，他可以控制。我們有沒有這種機會跟地產公司，跟建筑相關的企業融合或者合資、合股？
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【主持人】：樊航提了一個很好的話題就是互聯網思維，對總部來說肯定是很好的。P2P的思想也是互聯網思想，找客戶的思想也是最核心的。總公司這邊應該做的就是幫大家拓展業務，因為技術層面都在分公司，總公司沒有技術人員。我們應該能做的就是把這些東西做的更大、更廣，影響力大，認識我們人多。總公司現在要樹立互聯網思想，這是特別對的。以往我經常遭到批評就是找不到作品，投標相關的東西沒有，其實總公司有，我知道有些公司做過類似的項目。如果大家覺得這個特別重要，大家要往里邊入作品才能有。
茍元力【西北分公司】：關于總部互聯網平臺的問題，首先要把數據庫建的夠細。剛才幾位老總都提到網絡的問題，沒有這些數據庫講網絡是白扯。今年總的來說形勢不好，大家想出路，如果想的出路都是花錢的想也白想，所以索性咱們干點不花錢的，可否總公司征集，各個分公司都認真點，我如果在總公司看資料，我要下這個東西，我希望下到什么？首先總簡單的經濟技術指標、建筑面積、渲染圖、業主情況，各個分公司站在用戶體驗的角度上。西北分公司有很多標準圖庫，戶型大全圖庫。有一天晚上我們原定一個半小時做完的事情，四個人在圖庫上找東西把圖一湊，讓我親自看一下，結果那天晚上我熬了一夜，第二天他們說原定一個小時的事情你怎么帶著五個人弄了一夜，我說這個東西拿到我這兒把手圖畫完，我親自把住宅的單線圖畫完，把指標算完一共花了1小時50分鐘，然后這4個人把這個東西翻成一個畫成一個很漂亮的戶型圖用了五個半小時。雖然有標準圖庫，但是這個圖庫這個地方你要用這部分，兩個線型不一樣，有的人圖畫的比較臟等等，我那天就說以前做的圖庫全部扯掉，咱們現在要站在用戶體驗的角度上，我抽了8個人，你如果今天要拿到別人的圖，我直接弄下來要怎么用，我要個圖塊，我希望臥室是個圖塊，幾個臥室加在一塊這個套型是個圖塊，幾個套型對著交通盒是一個圖塊，站在使用者的角度。我們去看萬科，萬科可以把一個住宅小區入口的收費崗亭做出8種不同的標準圖。
我希望各個分公司的老總很認真對待給總公司上傳資料。各個公司征集一下這個階段，或者分一個近、中、遠期的要的這種圖庫的，我們都站在使用者的角度，什么樣的圖拿到一秒就能用，站到這個標準，然后總公司把這個整理一下，建好一個標準模板，然后再下發。
所以這個平臺我想首先要把數據庫建立，這個事情一定請總公司牽頭，檢查。王總剛才說您連個圖都搜不到，分公司對您布置的工作一直干的不好，但是分公司對您檢查的工作基本上做的還不錯。所以一樣的道理，員工從來不干我們布置的任務，但員工一定干我們檢查的工作，所以請總公司一頭一尾一定抓緊，前面征集意見制定標準，后面一定檢查落實。我非常希望總公司能到各位領導的公司里去落實那些信息是翔實的，是對的。這是我的第一個建議。
第二個建議，這些數據庫有了，我們的方向可能會很多，平臺有了我們對外的P2P。
第三個建議，樊總剛才說能不能傍上大款，我個人有這樣的體會，這個行業已經進入到門檻這么低，門檻低導致這個行業不可能在一個地域，在一個行業，在一個時間段里進行壟斷，可能性不大。我在西安發現做經營有三拼：跟國有設計院拼服務；跟小設計院拼技術；跟咱們差不多的設計院拼價錢，他能給的價錢我永遠比他少5毛。
我特別希望能把數據庫建好，把數據庫建好什么樣的玩法都有可能，否則都空談。可以分兩個階段：第一個階段建立數據庫只是為了配合經營的。配合經營如果看到這個項目在譚總這兒了，我確實想用譚總這套圖紙，我可以跟譚總P2P。
關于BIM
童少峰【新疆分公司】：今年在哪兒都感覺害怕，我在新疆感覺害怕，回到北京也害怕。去年我過的特別艱難，去年這個時候真沒害怕，今年我的營業額上去了，實際上是去年該收的錢擱到今年了。今年不知道明年項目會怎么樣，這塊我不知道，所以就害怕了。
剛才有的同志說轉型我覺得特別好，但是怎么轉，我不知道怎么轉，除了畫圖我不會干別的。我今天想聽，您問我什么招我不知道。我得提問請領導們解答，先請趙總解答一下關于上BIM的問題。
趙鏞【北京三分公司】： 有幾個分公司老總到我那兒看了一下，有BIM的東西、3D打印、規劃區，看這些東西，聽起來好聽，真正做的時候誰難受誰知道。都知道先鋒再往前走一步就是先烈，其實BIM現在到底做成了先鋒還是先烈我現在也不敢說。我們把BIM這一塊從規劃到施工圖，從前期的策劃到規劃，到建筑方案，到施工圖，到施工圖的后期維系，我整個做了一個鏈，做這個鏈的過程中比較投入精力，我們的精力更多往技術方面放。往這方面放的時候，把生產力提高了，項目銜接就出現了問題，畢竟我們是小部門，畢竟不是像深圳、西北、廈門完全規模化的運營，你們的市場，你們的生產、管理都成規模，成體系，我們這塊還不敢那么去做，相對來講在市場這塊投入精力沒有那么大，跟這個也有關系。下一步的競爭我們自己感覺到依然會比較激烈一些。
要講創新，BIM應該也算比較創新了。剛才郝總問我，我也想上BIM，你推薦我買軟件我得花多少錢，我這個話沒法回答，因為BIM到現在有些人做清楚了，但是說清楚的人是很困難的，你都說不清楚BIM是一個什么東西。下一步我們自己的策略還是想把先發的優勢發揮一下，市場確實現在有需求。比如說北京9月1日開始BIM的標準已經正式實施了，全國其他城市有好多比較前衛，走的比較早的，像深圳早就推廣了，現在有好多企業行為在做BIM的推廣，下一步肯定有一些市場的。關于BIM我羅嗦幾句，如果大家對這個東西感興趣我愿意給大家解讀。剛才郝總問到底要花多少錢，如果完全正版化起步大概得三、四十萬，一個小組的起步，這樣才能基本建起來。
但是BIM在推廣的時候遇到幾個問題：第一，越是有經驗的，越是有能力的越不接受這件事。60年代能接受BIM思想的，在這個圈子里我見到最多的可能就是董事長了，其他的真的又喜歡又想做的人非常少。真正想干的時候，越是熟手，越是方案能手越不愿意做這塊。因為BIM這塊真正價值是全鏈，從策劃到規劃到方案到施工圖，一鏈全做下來，后期服務，甚至以后的運營維護全用上，這一套模型理論來說是個成長的模型，一直往下，它的價值可以發揮七、八次，這個價值就高了。但是你建了一套BIM模型為了就是出一套施工圖肯定是要虧的。我們在真正工作中，施工圖設計師他就是施工圖組的領導，他說你讓我上BIM，我好好的圖幾天就畫出來了，上這個東西干嗎呢，他是這種觀點。還有做方案的，畫也出來了，甲方也認了，你讓我弄BIM干嗎，他覺得沒有這么多價值。還有在生產上，利益相關方面。
再一個這種生產方式確實做了比較大的升級，原來我沒有意識到，到中外建之前的12年我一直做施工圖，到中外建之后前面做了一些施工圖，后來方案做的多一些，現在完全轉到方案了。我個人的背景施工圖功底還是可以的，我讓他們方案的建筑師跟我們的規劃師，你拿這個東西去，這個東西很簡單，但后來我發現其實真的不是，沒有幾年施工圖的經驗構造他自己整不清楚，整不清楚構造他怎么可能把這個建筑從三維去考慮的時候，他缺乏大量的知識面，所以推這個事比較難。后來我真正撬動BIM的是用年輕人，因為年輕人沒有包袱，一來就感興趣到癡迷的程度，所以讓他們帶著歲數大一點的設計師，但是再大一點工作10年以上的，只是動動手而已，因為BIM的這種思想已經不太可能再轉回來了，這也算是一個教訓。
前一段時間我看到一個連鎖企業萎縮的過程，真的是挺可怕的，我也形容一下萎縮的事情。現在整個行業設計師隊伍在持續膨脹，因為每年要補充畢業生。總人數在膨脹，但總項目在萎縮，地產先萎縮，咱們的項目是后萎縮。未來這一年萎縮速度是不是要更加快這個說不清楚，在這個萎縮的過程中，我們的項目資源萎縮，我們的能力其實在加強。我們每年每個設計單位的能力都在加強，這種時候激烈的競爭有可能導致公司出現狀況。我自己有一套房子，租給一個叫育才苑的培訓機構，這個培訓機構挺有名氣的，做了十幾年。前三年他們要上市，引入資金，擴大規模要上市，但是我也不知道哪一根筋觸動了他們的問題，現在北京一百多個點，在關鍵時刻利用了一些金融杠桿，但是資金鏈斷了以后，現在求生存，最后倒下去的過程就是一個店接一個店的去關。所以我覺得越先進的組織越危險。我覺得中外建現在分公司的組織不是最先進的組織模式，但是抗風險能力是特別好的。我一直對改革是心存疑慮的，至少在這種時候盡量還是不要像當年三國把船綁在一起聯衡，那個策略最后有可能被火燒聯營。現在大家相對獨立的運營方式是避免育才苑結果的最好方法。
還有一個也算他山之石，像悉地國際他們的經營管理也算比較前衛，目前他們也在聯網。他們把蘇州分公司跟CCDI本部網絡做一個對網，這個對網級別相對來講要高一些。第一把蘇州公司的所有IP地址段跟總部地址段全做成一樣網絡就可以對接了。蘇州分公司增加10臺虛擬服務器，讓它真正形成局域網級別的互聯網內部并網的共享。把分公司和總公司完全打通，他們在做這種工作，試圖讓每一個終端背后有整個公司的實力去支持，我覺得這種方式，別人做的東西如果我們有必要的時候，不能說一步到位，他們已經做到的東西，我覺得我們可以嘗試，我也是一個比較保守的人，我認為只有特別成熟的技術，能夠幫助別人能夠做成的技術我們才比較好去用。
茍元力【西北分公司】：關于BIM，我覺得各個分公司情況不一樣，尤其是各個分公司所在的市場要求不一樣，我非常建議各位老總對這個事兒要冷靜。越是我們這些分公司的負責人，我建議越早關注，當下開始關注，關注越深越好，但是什么時候開始干一定要冷靜。放到明年干、后年干都可以，如果你現在關注了，知道它的所有情形了，在咱們現在的二維設計的平常管理當中注意一些市場對接，如果將來這個市場成熟了，三十萬也好，三百萬也好，這是個小錢，現在過早把軟件投入進去沒有意義，這是我個人覺得。
現在各地的建筑說一句話，BIM技術的推廣有如當年設計院甩圖版。其實臺上做的領導，你聽他講20分鐘話以后你發現他對BIM徹底不懂，他只能說出BIM技術就像過去丟圖版。所以這個事情遠遠不是丟圖版，就像趙總說的，其實上次年會也說了，反映到現實情況下BIM難推的時候原因是因為，當年丟圖版的時候是這些大拿們率先丟圖版，而這次這個事兒是大拿們非常抵制這個事兒。所以我希望各位老總先多關注BIM。
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關于創新和轉型
易學堯【湖南分公司】：今年情況比較特殊，湖南分公司去年雖然沒錢但是心里有底，今年上半年雖然掙錢了，但是心里沒底了。全國性的地產商像萬達的項目在推進之外，本地開發商的項目都在停產。我們的開發商，手里的房子能壓將近5個億，房子賣不出去。
以前十多萬、二十萬的項目我們都不干的，因為這個項目來回最后是不掙錢的，現在沒有辦法逼得十多萬、二十萬的項目也得干，從今年下半年到明年是生存的問題，現在只能是想辦法生存。轉型不是一朝一夕的事情，是個長期的過程。
創新這個概念要重新定義，以前我們的模式是以不變應萬變，這個思路可能有問題了。現在的模式要“以變應萬變”，設計行業是一個全程的行業，目前為止我們沒有以前那么專業，今天你做的創新我明天就學到了，它沒有很多的壁壘。
我們在做品牌、策劃，看到了整個的方向，首先是以個性為王、渠道為王、品牌為王，但是在個性與渠道之間，我們現在再做品牌就是這種。但是這個渠道目前為止設計公司還是資源型的企業，我不知道大家是否認可？為什么是資源性的企業？樊總剛才講到朋友圈，朋友圈是150人規模的一個圈，人大概有多少個圈呢？有6個圈，6個150人的圈遠遠大于60個億了，這是朋友圈的概念。
今年目前為止房地產經濟市場代理公司一半賠錢，都改行了，售樓小姐都改行了，因為樓賣不出去了。以前的營銷由坐銷變成行銷。目前為止要進入房地產企業，政府投資也減少了，房地產企業銷售量降低了。我們要謀求變，在其他設計公司把活兒搶過來，我們占領更多的市場，這個就有難度。
中外建在北京市排48位，如果按民營企業我們可以排在前10位，為什么前面40位都是國有企業，因為他們平臺大，都是總承包企業。從這個給我們一個思考，去年年初的時候住建部對全國30家特級企業無償給了一個甲級設計資質，但是他沒有人員。現在還有很多特級企業他們沒有設計院，我覺得是不是可以通過王總房地產研究會的平臺，能夠找到這種企業跟他對接。
還有跟國企戰略聯盟，包括綠色建筑這塊，人居委，包括房地產研究會，這兩個平臺很好，能不能跟當地政府對接，這是我們應該思考的一個問題。
現在有幾個方向：一個是醫院，建設量比較大；第二個中小學建設量比較大；第三個城市公園。現在全國有個供銷社農副產品控股有限公司，最近兩年他在全國要做200個市場，一個市場的建筑在百萬以上，如果我們能對接這樣的專業市場，設計這塊也能分到一杯羹。
錢小玲【上海分公司】：我們上海設計競爭的慘烈程度是比較嚴重的，因為國際上的，國內比較好的設計企業都集中在這個地方。上海分公司從成立到現在一直始終很穩，包括每年的營業額度都在千萬左右，能夠一直生存到現在也有我們自身的特色。
所謂的創新一定要找到市場，前幾年一直在房地產，大家一直在蓋住宅，經濟發展的趨勢推動到這個程度。現在國家的宏觀在調整，在萎縮，這個時候開發商慢慢也是在逐漸轉型，涉及到養老產業，我們在前兩年就發現了，因為國家的老年趨勢已經到了這個過程。包括旅游產業，包括學校，我覺得設計院這個時候保證自己生存的穩步的增長點是什么？一定要有自己的特色。一定要敏銳的找到自身的及時的去轉，一定要做出自己特色的產品來。人家一想到要找學校，包括醫院，能找你這個公司，你一定要去比別人早做一部分。
養老地產我們從前年開始涉入了，陸陸續續一些康復中心、養老這些開始在建成，資源可以跟大家共享，我們已經開始在摸索，后續在談。學校我們做的很多，上海這邊除華東院以外，能做學校的就來找我們，因為我們的設計質量比別人又好，周期又短，我很多工作在做。中學的開局模式，小學每一個班的開局模式，包括造型的特色，包括后面的弱電，包括安防，我們都已經集合化了，自然而然別人就會來找我們。每年有幾個學校合同額。各個設計院自身慢慢去整合一直做的這些項目，盡量精益求精化。
另外，一定要找到你怎么去跟開發商轉型階段對接辦法，比別人做的早一步，就不覺得這個市場非常難。旅游地產我們也在跟開發商在接觸，人的生活水準到了這個階段，很多開發商拼樓盤拼不了的時候會去轉這些東西，你盡早跟他對接，我們現在開始在涉及。旅游地產我們之前跟他們涉及，我做了研究引導他，你這個地方怎么去做開發，他跟你接觸知道你有想法，他自然而然就找你了。我們上海始終是這個情況，我們比較穩，一直在找自己特色權重的產品，市場再怎么樣我也不害怕，因為我有比別人想到早兩年想到的東西。另外，總部平臺確實很重要，應該二十多家分公司整合起來強強聯手，我們以前在底下打電話要項目，畢竟這種信息太窄了點。
【牛軼琦 山西分公司】：今年山西的情況也算是重災區，剛開始的時候覺得沒有什么壓力，但是越發展感覺壓力越大，我們現在四十多個人，我們的運行成本算了一下，常規的人均產值就三、五十萬，一千多萬的固定產值還能維持正常的發展。如果想再增加產值擴大規模，現在唯一的辦法好像就是擴人，這么多人有一個飽和期，我們現在含金量并不高，像BIM或者高端的附加值很高，實際上還是停留在很低。靠人有個問題，沒有固定的業務員不敢發展，并不是說人多了就行，還必須有高水平的，而且需要有各種方面的，有學校的、有賓館的、有醫院的，這個短時間內很難發展，找到這樣的人。
我們這二十多個分公司并沒有組合成一個航空母艦的感覺來扛風浪，怎么樣依靠中外建公司，從大家庭的優勢。樊總和茍總講了技術資源共享非常好，而且這個模式確實是一個方向。但是我想在人力資源方面能不能建立一種流通共享雙贏的體制？我們去攬一些大項目的時候明顯感到很弱勢，你的人的力量，你的業績，你的經驗，醫院、學校，不管是本人做的還是企業做的都很少。我原來在院里干了十幾年，我一直想我們的優勢在哪兒？想了想，真正的關系不是重要的，是其次的。一個是前期我們和甲方溝通比較順暢，特別是服務中小本地開發商的時候，對當地的情況了解；一個是后期的服務比一般的大院，更好、更及時的服務；然后在人員、行政各方面的成本比大院要低一些，這樣的優勢。如果能在大家庭的情況下，有一些中大的項目，比如說大醫院，例如山西分公司是一個線，比如說我是項目經理，我做前期的聯絡、后期的服務，或者是中間的溝通，比如說有個學校來，也有一定的信息，有可能我攬到，利用我們這個大家庭，比如說上海錢總對學校這塊特別有經驗，醫院這塊有專業的項目工程師，這樣混合在一起一個是能應付，一個是競爭力能提高。
茍元力【西北分公司】：我覺得總公司更多的給大家做的事，是能讓大家控制成本的事兒。在西安我們給萬科做過四個項目，非常難能可貴的事兒，這四個項目里有三個項目都是從方案干到施工圖的，把萬科自己總部的團隊擠走。后來又從西安的萬科公司又去了上海的萬科公司，還給萬科武漢的項目做了方案。一個西安的設計公司給萬科在武漢的項目把方案設計做完，把錢收回來，我覺得這個特別不容易。但是跟萬科合作每一次都覺得自己沾光，當最后算計算器的時候，唯一沾過的光就是確實有助于標準化成本控制。換句話說，咱們通過各種關系認識了華遠地產、中海洋地產，比如說做這個合作只是一個分公司在他的一地事業部的合作，還是整個北京中外建和它的整個公司合作？如果我們整個和萬科這樣的企業形成戰略聯盟，剛好我在西北把這個項目做成了，會不會波及到萬科和其他分公司在其他地方的合作？比如說萬科和譚總在重慶合作，我是重慶的一個設計公司，我覺得非常容易機會跟他們合作，前提條件是如果我成本控制了，我就找到萬科，萬科的老總會見北京中外建的老總，毫無疑問，北京中外建這點影響力還是有。總公司能幫我們更多更好的協調、節省成本。
北京有23個以地域做的分公司，只有景觀所是專業公司。為什么不成立北京中外建第25個分公司，就是BIM事業公司或者BIM事業部。我們全公司BIM中心不是那么大量的推廣要天天用的，在未來5-10年可能只有30%的中小客戶是使用到BIM技術的，那我委托BIM來做什么？公司之間利益生存，實際上省了我們養這個團隊的成本，養這個團隊的成本非常大，因為這個團隊的人是少數，少數在市場上叫價高。趙總只算了初期投入軟件的30萬，玩這30萬軟件的人趙總一年付多少？這些錢是年年付、月月付，隨著他水平好他的價格更上漲，最好的辦法就是假設我在北京，我現在肯定不上BIM，我就等趙總弄好了我去挖你的人，太容易了。
還有省成本的，今年日子都很難過，大家又不敢裁人，而且窮日子都過慣了，現在市場上好多叫價不高，這些人現在進來不創造價值，不進來過了這個時候還能不能進來，成本可能翻倍。
各個設計院起家的時候都是靠著一個資源，一個人或者一個行業就起家的，前幾年也有出現冷的時候，冷的時候就是把成本控制住了，成本沒控制住的扛不過去。未來一直很冷，房地產以后成了微利行業，不管我們再怎么轉型做養老、醫療等等。唯有做房地產還是我們能相對能主動選擇的，只不過房地產會變成微利，房地產變成微利我們也得緊縮控制成本。我覺得現在粵菜不吃香了我們轉川菜，轉來轉去都是高端消費，但是始終做大眾餐飲的，如果你能給我提供技術支持，你能研發一個小食車，也沒有任何技術含量，我就不雇大廚子了，西安市有300個吃飯的小推車全是我從你那兒弄的技術專利，你給我配好料方，我成本省住了。我想的是歪路子，但至少它賺錢，比較穩。
王高遠【杭州分公司】：有一個想法，公司能否組建生產車間。在杭州有一家設計院三百多人，一年的產值將近5個億，這個設計院只有一個結構所，一個設備所，有五個建筑所，五個所全部分區域經營，沒有分公司，全部集中在一起。規定這五個建筑所每一年每個所拿20萬交給結構所，你可以全部做前期，施工圖不做。一個結構所不到50人，他的結構和設備能為他每年穩定的業務一半以上。
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善用人居委等相關資源
【主持人】：我研究人居環境花了12年，從2002年成立人居委到現在我一直在做這個工作。目前已經把《綠色住區標準》也做完了；還有推出了一套《人居規劃》，專門針對人居環境體系的規劃。
前段時間在山東齊河開了一次會，在那個會上我把人居環境體系弄出來了。過幾天還有一個會，我在這個會上去解讀《綠色住區標準模式》。我想跟大家說說這些都有什么用，對大家能有什么幫助。
從2004~2010年，我花了6年的時間在全國做了100個住區試點，都是人家做規劃、開發，我去幫他把這個體系做的更完善，規劃更完美，里面的技術更好一點，稍微做點咨詢性的工作，當然也包括對他這個項目的定位提出建議。每個項目我收20萬，我做了100個，用了6年的時間。我有一個外圍專家組，這個專家組有一百多人，在房地產圈子里面比較有名的都有，其實中外建各分公司負責人都有資格可以申請成為人居委的專家組成員。
這個體系我沒有任何營銷團隊，也不作營銷，6年做了100個項目，包括萬科，幾乎所有大公司我都跟他們合作了。他們為什么喜歡這個？一是我給他提供了營銷的高點，開發商你幫他賣房子，或者你幫他弄出點亮點，他是愿意出錢的。傳統的設計費沒漲，北京四、五千塊錢的時候是這個價，四、五百塊錢的時候設計費還降了，售價跟設計費沒有任何關系。但是做前期策劃的掙了很多錢，做項目定位的掙了很多錢，他們蓬勃發展，動不動一百個分公司就出來了。他們抓住了開發商的點，開發商喜歡能給他們增加亮點的東西，我們做人居體系就給他們做了一個條件，我每做一個都告訴他這個是“中國人居環境綠色住區示范項目”，他售樓處的模型上面一定會把這塊牌子放上去，一看這是“中國人居環境綠色住區XX項目”。我前天還去石家莊幫人家做了這樣的項目，也是去幫他做宣傳。就是這樣的情況，既能給技術和品牌有提升，還給他增加人氣賣房子，這種事兒花錢很少。人居委現在是中國房地產研究會里面最有活力的二級委員會之一。
以前在深圳開會的時候我介紹了一下這個體系，當時大家日子好過，沒人覺得需要這個。我們真的仔細看，我原來收20萬一個項目，包括對他做一些咨詢顧問性質的，我要去大概四次左右：第一次去談一談確定關系；第二次對他項目做考察；第三次中間有個驗收；第四次再給他做一次活動，每次活動都單出錢，這20是純的。對20萬平米的項目來說，一塊錢一平米，比你化方案快多了，因為我是批量的，我是試點性質的，有了一百個項目我才編出《綠色住區標準》，也是做了這么多年，實際上跨度了八年才把這標準做出來。
“人居規劃”是和政府合作的，“綠色住區”是和企業合作的。現在大家都想要做政府的項目，你能給政府增加什么東西？你哪條能讓他感覺這個對我有幫助？你說我是北京中外建的，北京中外建能提高政府什么？他要的哪些東西在哪里？這個時候像人居委這樣的單位就合適。我前幾天到西藏去考察也是考察人居環境，建設廳全程陪著我，這村子你隨便挑，你要愿意做我們這邊的事全都要做，而且西藏的那些村子全部都有錢，一個村子平均二百萬左右的人居環境改善資金。不用多了，一個村子弄個幾萬塊錢把盤纏出了就可以了，把這個隊伍肯定是做起來了，而且做幾個這樣的項目都是政府的，回過頭來你熟悉了就可以跟政府做了，叫“中國人居環境共建示范城市”，地方政府沒有一個不喜歡的，所以我想幫助他們這些人。大家可以想，我介紹這些事兒，看看對各自的業務有沒有幫助。我個人覺得如果你們遇到這樣的項目肯定是有促進的。
大家研究創新，研究轉型，其實還是要基于自己對于資源的把握，你掌握什么東西才能往這兒走。我提醒大家這兒有，現在這些資源是屬于沒人用，有興趣的可以單獨跟我聯系，不用占那么多時間，這是一個資源平臺，不用就作廢了，越用越好用，越用的熟練價值越高，它是無形資產。
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建立有效激勵的體制
蔡泉鋒【廈門分公司】：我提一點自己的想法，董事長說了設計院發展有三個階段，在不同的階段有不同的處理方法。我在山西做過項目，開發商是我們閩南人，我問過他為什么不請山西分公司做，他說只信得過我們自己的人。結果我去山西做我沒有賺到錢。當初如果跟劉總合作把這個項目做下來，他這兩年不會顯得項目量少一點；第二個我的成本，我來回的路費和花銷可以節約很多，但這個東西是個模式，對我廈門公司來講這個項目可做可不做，但是人家閩南人叫我去我必須得露面，包括從前期到方案不可能不做，所以我覺得3-5年的模式是不是可以進行一種區域合作。他剛才說山西太原有很多項目可做，有高層、有辦公樓、有住宅，不能每家公司都是在當地起來的，肯定有外面來的，在外面來的肯定有成本模式，這個需要總公司領導的協調、溝通，橋梁很重要。
在中外建廈門公司我自己總結了三個東西非常寶貴：第一，品牌。廈門有三百多家乙級院，一百多家甲級院，剛才說上海、深圳競爭激烈，其實廈門一樣，廈門市場更小，但是要怎么生存？就是利用這個品牌，我抓住了；第二，技術。服務態度、效果圖好不好、做的方案能不能滿足業主的銷售與要求，這幾點要想辦法做好；第三，領頭人發展的方向。隨機應變。我接了幾個大項目，不是因為我長的比較憨厚或者我比較會說給我，他會在細節中判斷你這個老板和公司是否值得信任。這幾年公開投標我不投了，我全部做邀標的，每個項目基本上我去投標80%以上都能成，我發現越復雜我越能成，因為我們這三個平臺的平衡能力和我最后的敏銳的程度會有一點點好處。我從方案到施工圖都做過，包括合同的制定，包括財務的處理我都經歷過，所以在談判的過程中我知道業主的老板想要什么，業主的副總想要什么，業主的技術總監想要什么，誰需要錢，誰需要關系，誰需要面子我清楚。而且我能判斷出別的幾家競爭對手的短板在哪里，當然這是相對，不是絕對。舉個例子，X建東北院比我們好很多了，但是他就敗給我們了。敗在哪兒呢？有一次業主的董事長和總經理到他們公司去考察，考察完了以后到他們辦公室去坐，結果項目總監非常忙，東北院忙很正常，就叫總裁給他泡了兩杯茶，對他來講董事長來很正常，你再大職務來都一樣，接了個電話接了十多分鐘，結果等他回來的時候那兩個老板走了，回過頭就把項目給我做了，他說了一句話，中外建的老板從頭到尾陪著我，技術可能有差距，但態度上的東西決定了一切。事實上做這個項目我們確實付出了一些，但是在這個比較慘淡的市場當中我們贏了。我所有在東北院的同學全部傳開了，在中外建廈門公司又傳開了，所以他們更多慕名而來找我們的，這個是雙贏。我要講的就是一個舵手，每個分公司的頭，每個分公司所處的階段很重要要判斷，如果沒有判斷，沒有發揮的優勢，長處在哪兒，短處在哪兒，不知道前五名、十名的競爭對手是什么樣的，你就沒有辦法去贏。
還有一個制度的轉變。原來廈門分公司有三個所，三個所部是都獨立，財務各方面都是統一的。不過在經營理念上稍微有點變動，一所、二所、三所基本上靠自己。這個東西一做，幾個所的人的積極性就起來了。這三個所長不是股東，但是這種機制化開了所有的所長、副所長的雄心、想法，我不知道當時能不能行，這幾年走下來我覺得思路是對的。我還是中外建的，沒有把中外建的資源賣給別人，這是我的想法，這是我親身經歷過的，其實在制度上的變化和對自己的判斷很重要。然后在自己的優缺點當中尋找機會。
2013年做穩以后我從杭州省院請了我的同學過來，中外建廈門分公司有很多注冊大家都知道，但是志同道合很難找，只有重新找，所以這一點當中，我從原來的不管是自己老家的，或者我們大學里面的人，再重新找一些和自己談的來，合的來，經營理念一致的人，第一，吃苦耐勞；第二，接觸一些好的客戶培養，慢慢做，一點點會恢復到以前。市場再怎么慘淡還是有的，我高興的是今年新簽了兩千萬，而且這兩千萬的實收快到一千萬了，這才能一種欣欣向榮的氣象，如果只是數著去年的活兒我會很緊張，因為我現在的攤子很大了，壓力非常大。對我來講我沒有辦法去獨制，我只有更改革，把自己的制度合理化。
重視打造核心團隊
張宜【四川分公司】：四川分公司成立兩年半，初期成長，前一、兩年都是和政府方面的規劃、城市設計這些，政府現在沒有什么作為了，對我們來講產生一些影響。整體經濟踩了一個剎車，我覺得是正常的，因為前十來年所謂黃金時代對中國這種高速發展不可能永遠這樣發展。地產商現在也開始放慢腳步、產品減少，我覺得這比較理性和正常。這種情況可能地產商也會做樓盤，也開始要出精品，不像過去是個房子就能賣，現在開發商要注重產品的質量和產品的各種想法。所以這也不是壞事，大家不用那么累，前幾年開發商今天拿到地，下個星期就想報方案，報批審完半個月就要動工了，這種恒大模式已經少見了，弄得建筑師都不是建筑師了，都是畫工匠。我覺得剎一下車可能是好事情，業務會減少，不是說業務總量會減少。上午說的產值，產值是一方面，更關注的應該是含金量，15元/平方米，你做10萬平方米，那么150萬。你150元/平方你只做1萬平方米很輕松，而且那不是產品是作品。一個公司要長久持遠開下去，也不是說今年5個億，明年8個億，后年12個億，這樣整體增長對公司整體影響沒有什么幫助。有幾個很響亮的建筑作品，公司才永遠有生命力，如果靠產值去沖，也許不是我們公司長久的戰略。
正好這幾年放慢腳步首要的我們修煉內功，包括平臺的建立，包括資源，我們跨域的分公司機構是非常好的平臺，對于各地的資源也是很好的整合。
抵御風險，無非開源節流，節流大家都談了裁員是一方面，我始終覺得建筑設計是作品，不要是產品，產品是流水線。流水線何必我們公司把他養著呢，過去大量做安居房設計的、拆遷房設計的，施工能力不算差，我們只需要把握好自己的核心團隊，我覺得這個核心團隊10-20人足夠，有方案能力很強的，建筑結構、水、暖、電，資深的高手每個專業一兩個。產品具體的流水線可以外包，像蘋果來講全是代工的，這種抵御風險能力很強。
建筑設計公司有兩種：一種是商業化公司；還有一種屬于明星建筑設計公司。我們也可以高薪聘請一些有名的建筑師。現在歐洲也不景氣，老外建筑師到國內來打工，能做方案的，比較有創意的建筑師一年也就七、八十萬。因為怕活兒來了沒人畫，萬一人來了業務量不飽滿肯定養不久，人員變動很大，還不如養核心團隊。中外建里面有成長比較早的公司，自身的架構比較健全了，我覺得我們公司內部可以橫向聯盟，總公司內部、各方面公司之間可以橫向聯盟，如果有不方便，每個地域都不止100家設計公司，這種合作的選擇會非常多，這是節源。
開流修煉內功就是提升自己的業務水平，包括我們的軟實力，資源。中外建跨域全國性的公司，怎么把各個分公司的資源怎么把它共享，業績能夠共享，人才能夠共享，這種是非常有競爭力的。至于低層畫圖的，不管是建筑、結構、水暖電那是勞務，勞務外包。也有小公司對地域規范很熟，價格也很低，我們抵抗風險能力會更強一些。
開流有了軟實力，現在開發商也在細分產品，對于設計師來講，還是活的瀟灑一點，多一點創意好一些，多一點時間修煉內功，出去考察見見世面挺好的。現在設計費也不是都低，也有給的高的，怎么樣來挖掘這種客戶端。把我們服務的內容增大，不單單是做一個建筑設計，應該做成一種全過程設計服務，甚至包括施工過程當中的設計管理服務，可以整合資源。甚至室內設計，統統在設計范疇。作為這種一定要加強管控，所以核心團隊很重要，保證最終的質量。
王勇 【廣州分公司】：我原來主要負責技術，現在轉型做管理，感到形勢不好，這種形勢可能要慢慢下去。在這種條件下我們怎么樣生存？要先生存再發展。因為之前說過合作，希望總公司牽頭合作，包括長三角幾家說考慮區域合作，這是很好的模式。我9月份去了一趟深圳公司，當時和陳總在那邊聊了一下，考慮區域比較近的幾家分公司這樣來合作的形式。年初我們發文一些注冊設備公司方面，對于大的分公司來說不成問題，水暖電一個專業一個，但是對于小的分公司還是比較難的。因為建筑結構沒有問題，但是水暖電這塊，我希望能夠區域的合作，包括借證備案也方便一些。
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會議總結
【茍友和 董事長】：第一，要辯證地看前進和后退。對大家談的這個形勢怎么能夠應對，我感覺沒有必要害怕，叫轉型也罷，或者國家地產形勢的變化也罷，應該有這樣的心理水平，前進和后退要辯證地看。形勢不好要調整，但總結的好能用正確的方法和態度對待，壞事會變成好事。“六根清凈方成道”，“六根”指的面、耳、口、鼻、身、儀，這是人的精神，要全神貫注一心一意。退是為了更好地進，更大的前進，就像打拳一樣，手要收回來才有力。所以每個老板在轉型的過程中，在自身思想上沒有必要驚慌，也沒有必要害怕，車到山前必有路、船到橋頭自然直。這對每一個搞企業的人要有這樣的思想和精神轉變。
第二，要努力多拿項目。我們現在很困難，現在拿到項目就成功了一大步，這個項目分什么時候開始是第二步，首先要有合同和項目。項目怎么取得？包括大家說的隊伍怎么穩定，更重要的一個的是老板，分部的領導人一定要謙虛和謹慎。小蔡講的這個項目為什么給他了，他自始自終陪著。西安金輝是全國50強，地產排37名，我們做了過去的融僑城二百多萬，今年有二百多萬我們做了將近一百多萬的項目。對這些大的地產我們非常重視，他們通知老板開會，那天開會的去的不光是設計院，監理、設計院、施工、設備大概二百多人，因為五個人一起開聯合會議。那天去的設計院坐一排、監理座一排，主要承包人坐第一排。他們的董事長、總經理，七個老板都在前面坐著。一點名有好多單位負責人沒到，董事長很生氣，他說你做金輝的項目，連會都不來開這是態度問題。他說看到中外建老院長和劉總參加這個會議，這樣的單位我們愿意合作。所以說態度要謙虛謹慎。
形勢不好，人的因素更重要，要變不好為好。過去的九個月不能說明這個問題，有的公司收入就在后面這幾個月。這個排位不是我們上面說的這個，只是同比去年九月有些公司變化大，這個不說明很多的問題。但是總的趨勢看，我們公司統計的23個單位，除了9個單位，其他都是正增長，形勢大好，是大家努力的結果，這個我們應該充分肯定。各公司的負責人辛辛苦苦，認認真真把公司做到沒有大幅度的后退，這是難能可貴的。任何時候人的因素是主要的，要謙虛謹慎。改變現在不管是更好地團結員工，或者在服務上。西北公司今年在延安的項目主要跟人家談兩個，全程去現場搞服務，我覺得很好。我們公司的負責人一定還是關鍵。這個關鍵一定要充分認識到這一點，學各分公司的經驗，但是一定要跟自己結合。人家的經驗再好，到你那兒能不能用，怎么能用的好，這還要劃很大的問號。在他那兒很好，在你這兒好不好很難說，因為條件不一樣，技術不一樣，準備的程度不一樣，任何時候機會都是給有準備的人。
上海做學校做了很多，人家認為他做的很好，這個區那個區都找來了，現在又做旅游地產，就是要揚長避短，這也是個轉型，這方面盡快去發展它。老板自己想以外，大家好好研究一下，面對這個現實怎么辦，三個臭皮匠賽過諸葛亮，能人很多。
西北每年考注冊，這幾年考的不錯，西北這幾年培養考的各個專業大概有11個，我們從外面調的很少。公司年年給他報名，年年給他脫產，安排好學習。
【主持人】：咱們今天會開的比較緊湊，談的事情比較多。我想設一個郵箱，有想法就發郵件過來，隨時可以提。我今天聽到很多對總公司的工作有很大的促進，比如說像數據庫的建立和共享，對大家的業務有很大的促進，這個事兒會后就落實，爭取明年年會的時候把它完善了。再次感謝大家遠道而來，謝謝！
